Alle Beschaffungsvorgänge am Einkaufssystem vorbei, bezeichnet man als Maverick Buying. Ausgehend vom Kreditorenvolumen eines Unternehmens können die Potenziale des Maverick Buyings aufgespürt werden. Maverick Buying kann u.a. bei Bestellungen von Materialien (häufiger bei indirektem Material sowie C-Teile und Büromaterial), Dienstleistungen (Reisebuchung, Hotelübernachtungen, Marketingmaßnahmen, Beratungen) und Software ohne Beachtung eines vorhandenen Rahmenvertrags mit einem Lieferanten, vorkommen. Ebenso fällt die Bestellung ohne Nutzung eines vorhandenen E-Ordering-Systems (E-Procurement) darunter.

Beschaffungsvorgänge ohne Verantwortung der Einkaufsabteilung sind jedoch nicht grundsätzlich dem Maverick Buying zuzuordnen, da bewusste Entscheidungen bspw. zur Energiebeschaffung, der dezentralen Kontraktnutzung oder zugunsten von externem Knowhow getroffen werden.

Eine Studie des Konradin Verlags [Vgl. BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; S.13] zu den Einflussmöglichkeiten des Einkaufs während einer Produktentwicklung im deutschen Maschinenbau: „47% der  Einkaufsabteilungen deutscher Maschinenbauer sind kaum oder gar nicht in die Produktion mit eingebunden…“ Benötigte Dienstleistungen, Erstbemusterungen und sogar die Festlegungen für den Großteil der Bauteile werden durch den Entwickler festgelegt, ohne dabei den Einkauf bei der Suche nach Alternativen zu integrieren. „Mehr als ein Viertel aller großen Maschinenbauer mit einem Umsatz von über 100 Mio. Euro sowie mehr als ein Drittel der Unternehmen mit einem Umsatz unter 100 Mio. Euro verfügen über keine schriftlich fixierte Einkaufsstrategie.“ [BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; S.13] Ohne klare Einkaufsstrategie treten unkoordinierte Beschaffungsvorgänge auf, durch die eine Verhandlungsposition des Einkaufs geschwächt werden kann.

Mögliche Folgen durch Maverick Buying [Vgl. SoftConCis; Maverick Buying]:

• Unabgestimmte Prozesse
• Vergleichbar höhere Kosten durch nicht bzw. schlecht geführte Verhandlungen
• Fehlende Preisvergleiche
• Nachforderungen durch mangelnde Kenntnis in der Vertragsgestaltung
• Unkenntnis, wie viel ausgegeben wird (vor allem im indirekten Bereich)

Darüber hinaus sollten Kostenbetrachtungen nach der Total Cost of Ownership Betrachtung angestellt werden. Ein kurzfristig niedrigerer Preis eines neuen Lieferanten ohne Bezug zur Einkaufsabteilung kann durch folgende Services deutlich teurer werden, wenn bspw. Wartungen oder Instandsetzungen notwendig sind [Vgl. Werner; SCM; S.34]. Investitionen eines E-Procurementsystem können sich nur bezahlt machen, wenn Skaleneffekte erreicht werden und ein möglichst hohes Bündelungsvolumen über den Einkauf beschafft erreicht wird [Vgl. Stoll; E-Procurement; S.213].

15M-Architektur: Modul 2: Supply-Ziele formulieren [Heß; Supply-Strategien; S. 106]

Quellen/Literaturhinweise: Heß, Gerhard; Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung; 2. Auflage (2010); Gabler Verlag Wiesbaden Stoll, Patrick; Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen; Gabler Verlag Wiesbaden (2008) Werner, Hartmut; Supply Chain Management; 3. Auflage (2008); Gabler Verlag Wiesbaden

Verbundene Schlagworte: Weiterbildung, Einkaufscontrolling, Master

Vertiefungen/Studien: BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; Konradin Verlag Leinfelden-Echterdingen; S.13 Glossar Softconcis

Weiterführende Links: Heß, Gerhard; Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung; 2. Auflage (2010); Gabler Verlag Wiesbaden

Autor: M. Reed – 20101110